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營銷策劃:白小純打造快消品行業新媒體營銷新創舉!


前言感謝閱讀凤凰时时彩策劃公司最新案例分析

過去的幾年裏,寶潔的日子並不好過。比如,從銷售額上來說,寶潔在2008年的銷售額是770億美金,而2013年更是達到了840億美金。而2016年,這個數字僅僅是650億美金,相比2013年跌了23%。

從利潤上來說,寶潔在2009年的利潤還有134億美金,而此後就上上下下,2015年的時候甚至跌到了70億美金,只剩將近一半,直到2016-2017年,才開始回升到100億美金以上的水平。

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大公司在痛苦的轉型期和動蕩期的時候,都要做各種産品、營銷、人員上的調整。寶潔在21世紀,光是CEO已經換了四任,高層管理人員更是流動非常頻繁。所有的這些數據和現象,都顯示著,這家曾經無比輝煌的消費品巨頭,已經來到了公司180年曆史的又一個關鍵時刻。

那究竟整個世界發生了什麽變化,讓寶潔這家公司如此掙紮呢?今天我們先來看看,是哪些東西讓寶潔這家公司如此成功的。

快消品生意最重要的兩個競爭模式:品牌營銷。

因爲對于快消品,消費者決策輕、忠誠度低、購買也比較偏感性,所以商家會用各種廣告和營銷手段來轟炸消費者,讓大家形成品牌印象,産生一定程度的品牌忠誠度,然後持續影響後續的二次三次購買。只有把自己的産品和品牌努力植入到消費者的大腦裏,才可能有持續性的成功。

銷售渠道因爲快消品單價低,購買一般也是圖個便利性,而且大部分人都會需要,所以建立廣闊的銷售網絡非常關鍵。尤其是在地大物博的中國,從一線二線一直到四線五線城市,各地的商超、百貨、便利店甚至街邊小賣部,都是快消巨頭最重要的合作夥伴。品牌和營銷做得再好,也需要轉化成實實在在的銷售和收入。

首先,在那麽多選擇裏面,你得能讓消費者想得起來你的産品;第二,想起來的時候,你得讓他們買得到。快消品行業的本質,就是這麽簡單。

当然我们知道,越简单的道理,要想做好其实就越难。而上面我们提到的品牌营销和銷售渠道,也是宝洁这家巨头公司曾经做得最好的地方。

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關于寶潔和快消巨頭的營銷,已經成爲了一門巨大的學問。如果你想去研究,會找到浩如煙海的各種細節和案例。不過從大的層面總結,寶潔非常擅長的就是兩個方面:

首先,爲自己的品牌和産品找到最合適的概念和定位。

舉個例子,如果要賣一塊肥皂,寶潔給它命名成“象牙肥皂”,它會先申請專利,然後聘請名牌大學的著名化學家,分析“象牙肥皂”的化學成分,再選擇最有說服力和誘惑力的數據,說服消費者“象牙肥皂”是最好的——這套營銷方法,並不是什麽寶潔最新的産品廣告,而是寶潔在1879年推出“象牙肥皂”時候琢磨出來的套路。這套産品和營銷理念,從創業最初期就在寶潔的DNA裏面了。

另外,寶潔也非常善于制造産品概念。比如,“飄柔”的柔順、“海飛絲”的去屑、“潘婷”是營養,“沙宣”是專業美發……同時再利用廣告宣傳,不斷強化它們的概念:比如“洗發護發一次完成,令頭發飄逸柔順”、“頭屑去無蹤,秀發更出衆”等等等等。這些定位都突出了不同品牌的功效和特質。而且,最終不管你買哪個品牌,它們都是寶潔旗下的。這也是多品牌戰略的好處。

爲自己的品牌和産品找到最合適的概念和定位之後,寶潔擅長做的另一件事情就是,用鋪天蓋地的常年廣告投放策略,不斷地觸達客戶的頭腦和心智。

20世紀40年代左右,電視和電視廣告開始走進家庭了。電視這個新媒介的誕生,對大型企業打造全國性的品牌有很大的幫助。因爲有了電視,廣告可以觸達到全國千千萬萬的家庭,這讓寶潔這種公司可以打造全國性的大品牌。而全國性的品牌很適合大型超市銷售,因爲大型超市覆蓋的地理範圍廣,消費者背景複雜,需求比較難預測。不像街邊小商鋪,可以非常本地化和定制化,所以這時候全國性的品牌能比較好地滿足大家普遍的需求。而電視營銷恰恰也是寶潔這幾十年來最擅長做的一件事。

而且,寶潔的廣告往往是常年無間斷進行的。一般品牌都是在産品市場導入期或者銷售旺季到來之前進行廣告宣傳,但是幾乎每天我們都可以在電視上看到寶潔的産品在進行宣傳。這也讓消費者進一步對寶潔的産品産生了認同感,並且成爲了寶潔固定的消費群體,爲寶潔源源不斷地貢獻收入。

这就是宝洁在品牌营销上的实力,而让宝洁多年屹立不倒的还有一个重要的能力,就是它这么多年建立起来的銷售渠道。这些渠道网络就像毛细血管一般,渗透到每一个消费者出现的地方。

同樣,寶潔的分銷渠道體系,也是被很多人反複研究過的宏大議題了。我們還是來做一點最簡單也是最關鍵的梳理:

首先,宝洁的分销体系的宽度和纵深都非常强。光是在内部,就分为分销商、批发商、主要零售商和大型连锁商等等结构,而且分销商也有一级、二级、三级甚至更多。可以说,不管是家乐福、沃尔玛、大润发这种大型商超,还是三、四、五线城市的街边店,你都可以找到宝洁的产品,这正是宝洁整个銷售渠道网络的能力所在。

另外,寶潔和銷售商的聯系非常緊密。之前我們說到,沃爾瑪在和供應商配合上有著非常深度的合作。其實寶潔就是一個最典型的例子。寶潔在和沃爾瑪的合作裏,開發了很多先進的系統,比如持續補貨系統、信息管理系統、客戶關系系統、供應鏈預測系統等等。如果你在沃爾瑪拿走一瓶洗發水,POS收銀系統就會把記錄下來的交易數據,直接傳到寶潔的後台系統之內。這樣寶潔就可以非常實時地掌握各種數據,從而安排生産、促銷、物流等等環節。

最終,這種既廣,又深,而且鏈接得非常緊密的渠道網絡,讓寶潔旗下的各種品牌,鋪天蓋地地在每一個角落都能觸達到消費者。這也讓寶潔不管在全世界還是在中國,都取得了巨大的成功。就像我們說的,當你能讓消費者每次需要買東西的時候都能想起你,還能找到你的時候,你想不成功都是很難的。

然而我們一開始就說,在過去的十幾年裏,寶潔卻陷入了一些麻煩。那麽爲什麽這些讓寶潔賴以成功的手段突然失靈了呢?在互聯網時代,零售和消費行業的變化,是怎麽瓦解寶潔曾經具有的這些優勢的呢?

其實寶潔這些年處在動蕩期的最重要的原因,也正是因爲它之前最大的優勢開始失靈了——也就是品牌营销和銷售渠道开始失灵了。换句话说,宝洁以及和它类似的大型快消公司的挣扎最终可以归结为三个原因:

它们以往的营销策略,也就是触达消费者的方式开始瓦解了;它们以往拥有的品牌优势,开始逐渐消失了;这最终导致了宝洁这样的公司赖以生存的銷售渠道网络开始崩溃。

接下來我們就來看看這三件事都是怎麽發生的。其實很多人沒意識到,在互聯網和電商時代來臨之前,像沃爾瑪、家樂福這種大型超市,以及屈臣氏這種專門店,除了是零售商以外,還扮演了一種“幫你開闊眼界”的角色。

很多消費者去這些地方不僅是買東西,還可以看看“又出了什麽新的好貨”。有些人會讓自己嘗嘗鮮,換不同的産品用一用,就像我們之前講過的,快速消費品的購買決策,一般都比較隨意和感性。這個時候,産品在貨架上的擺放位置、包裝顔色、有沒有優惠促銷等等都是很重要的決定因素。這也是寶潔這樣的公司最擅長的東西。

然而到了電商時代,消費者觸達産品的方式一下子變多了。一個電商網站的貨架理論上是無窮的,所以,以往大型快消公司的那套打法一下就不靈了。

你可能都不知道,1988年的時候,寶潔最先是以海飛絲洗發水作爲進入中國市場的敲門磚的。當時一瓶300毫升的海飛絲洗發水定價是19元,而那會兒一名普通工人的月薪也就是100塊錢左右。

到了20世紀90年代,寶潔旗下的飄柔、玉蘭油、潘婷、舒膚佳、碧浪、汰漬等等品牌開始進入中國。那個時候,你經常可以在電視上看到寶潔各種産品的廣告輪番播出。當時中國消費者可以選擇的産品品牌很少,光是“國外的”這個標簽就已經很有面子了。

但是到了互聯網和智能手機的時代,劇烈的消費升級的大趨勢,讓全世界,尤其是中國人對寶潔旗下的各種大衆品牌開始越來越不感冒。

現在,你可以在各種電商平台和App上找到各種小衆品牌的推薦和購買渠道,可以在出國旅遊或者出差的時候,隨意買到又便宜質量又高的外國貨。哪怕不出國,各種海淘網站、代購的朋友等等,都可以給你提供更有趣的商品選擇;即使是一個偏遠縣城的年輕媽媽,也能夠通過微博、微信、各種媽媽社區來了解各種母嬰品牌,並且通過各種渠道下單。而對于這些人來說,飄柔、潘婷、舒膚佳曾經代表的那種高級、體面和新潮,早就不複存在了。

但是對于寶潔來說,轉型確實也很艱難。

主要原因就是,作爲一家年收入六七百億美金的公司,把品牌做得過于小衆過于垂直是沒有太大意義的。寶潔的重點從來都是大衆市場,也只能是大衆市場,比如,一億美金的收入,對于一個小品牌來說可能夢寐以求,但是對于寶潔這樣的大家夥來講,基本就是不及格,是要被砍掉的品牌。

實際上從2014年开始,重回宝洁CEO职位的雷富礼(A.G. Lafley),就宣布在两年之内把宝洁旗下的200个品牌缩减到100个左右。其中被淘汰的主要就是过去三年销售增长率低于3%,年销售额低于1亿美金的非核心品牌。甚至还有宠物食品品牌爱慕斯(Lams)这样年销售额在10亿美金量级的。这样,宝洁才可以集中力量去打造和营销那些贡献了大部分利润的核心品牌。

這就是寶潔在品牌方面遇到的困境。

那么最终,在营销和品牌的双重变革之下,宝洁赖以生存,也最值得炫耀的銷售渠道网络,也开始出问题了。

之前我們提到過,對于寶潔這樣的大公司,像毛細血管一樣遍布全球的銷售網絡,就是它們的命脈。最多的時候,寶潔有超過300個經銷商,這些分了一級二級三級、金牌銀牌銅牌的經銷商,覆蓋了從一線城市的大型商超,到四、五線城市的街邊小賣部。它們也是寶潔觸達每個人的最重要的法寶。

但是,當這些大公司的營銷優勢被削弱、品牌優勢也被削弱了的時候,一些現象就開始出現了:

比如,人们越来越多地在线上开始购物,线下的实体零售越来越冷清了。宝洁这样的大公司不得不开始重视电商的业务。而且,由于电商越来越强势,大公司对它们的定位已经不是多一个銷售渠道了,而是一个创新和品牌营销的大平台。

比如,以往大公司的打法是,從研發到鋪貨,可能要兩三年的周期才進入中國。而現在,快消大企業已經和電商平台一起做新品上市策略、市場推廣和執行方案了,一個新品一兩周之內就能觸達消費者。比如在2017年4月,寶潔在聚劃算平台上一口氣發布了17款新産品,更不要說調動重點資源參加“雙十一”、“6·18”這種電商節日了。

但顯而易見,大公司的電商業務和傳統渠道的業務,一定是對立的。線上吃掉了很多線下的生意,這讓很多經銷商都非常不滿。我們之前在講耐克的時候也提到過,耐克這幾年在主推一個叫DTC的業務,全稱是“Direct-To-Consumer”,也就是“直接面對消費者”。裏面包括常見的耐克線下直營店,還有耐克自己的電商等等。但這也是耐克猶豫了很久,下了很大的決心才開始做的,因爲DTC實際上也觸犯了耐克大大小小經銷商的利益。

另外,由于寶潔旗下各個品牌的光環逐漸地褪去,很多本土品牌也開始湧現,不斷挑戰寶潔的地位。

比如,過去十幾年裏,不管是立白、納愛斯、藍月亮這種已經比較大的國産品牌,還是韓束、相宜本草這種後起之秀,都在全國市場裏,尤其是三四線城市,給寶潔這種外國大企業帶來了很大的沖擊。對于本土品牌來說,他們在地方更能下沈、和經銷商的關系也更好。

更重要的是,本來寶潔這種強勢的外國品牌,對經銷商的要求都是獨家代理,也就是一旦你代言了汰漬洗衣粉,就不能代言其他競爭性的産品,比如立白了。這在寶潔之前強勢的時候還可以做到,但隨著本土品牌實力越來越強,外國大品牌産品利潤越來越薄,比較“野路子”的本土經銷商也開始挑戰這些規則底線,開始代理不同的品牌。而寶潔和聯合利華們也只能睜一眼閉一眼。

最终,所有这些因素叠加起来,让宝洁的整体业绩进入到了一个低谷。在这个由盛转衰的故事里,我们看到了过去十几年零售业的一系列变化:消费者越来越分散、传统銷售渠道开始失灵、电商和海淘崛起、消费者的口味和观念也逐渐在升级。在这整个过程里,自然有新的赢家和输家,而对于宝洁这样的公司,到底如何应对、怎样走出困境,不管成败,也都将成为商业史里面的一个经典案例。

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